1、最近的是家乐福马连道店（北京市宣武区马连道11号）。在北京西站的南面。 在北京西站前乘坐414北段或609，经过4站，到达马连道胡同站步行约80米，到达家乐福马连道店，距离7公里 。
2、附近没有沃尔玛，最近的家乐福是马连道的家乐福。从北京西站坐414或者609在马连道胡同站下车，估计坐车不堵的话也就十分钟。
3、除了首地大峡谷就是马连道家乐福离你最近了。
1、综上所述，家乐福遭到抵制的原因是多方面的，既有价格欺诈、商品质量等问题，也有经营策略不当、售后服务不足等原因。这些问题严重影响了消费者的购物体验和信任度，导致消费者产生了抵制情绪。对于家乐福来说，要想重新赢得消费者的信任和支持，必须正视问题、积极改进，并不断提升自身的服务质量和经营水平。
2、是因为巴黎发生了干扰08奥运火炬传递的事件。火炬到巴黎的时候遭到了干扰，还遭遇了抢劫。
3、起因就是法国有好多人反对中国的奥运。。而家乐福恰好就是法国的。所以有人呼吁抵制家乐福，不让法国人在中国赚钱。得到了很多的网友的回应。后来回应的人多了。。
4、他的大老板支持ZD，所以国内后来对家乐福一直保持着比较抵抗的态度。这个与美国不一样，美国是国家层面的，法国开始也是国家层面的，后来冒出家乐福出来。民众找到一个宣泄口所以家乐福遭到国内的全面抵抗。
1、最后，家乐福实施了O2O模式，将电商和线下零售融合起来，有效提高了客户的购物便利度和满意度。例如，“家乐福生活圈”项目，以互联网技术为基础，为消费者提供线上购物和线下自提的服务，实现了线上线下无缝连接，让购物更为轻松和便捷。
2、家乐福还运用了积极的营销策略来吸引和挽回客户。他们通过定期举办促销活动，提供打折优惠和礼品赠送等福利，吸引了一批新客户，并重新吸引了一部分流失的老客户。此外，他们还利用社交媒体和电子邮件等渠道与客户保持密切联系，提供个性化的优惠信息和购物建议，增强了客户黏性和忠诚度。
3、其次加强与流失客户的沟通，在与客户沟通的时候，家乐福对客户表明自己是有诚意的，声明立场消除客户的误会，衷心希望得到流失客户的积极响应。并“对症下药”，通过公益活动等行动争取挽回流失客户。
4、其次是要加强与流失客户的沟通，在与客户沟通的时候，企业首先要对客户表明自己是有诚意的，声明立场消除客户的误会，衷心希望得到流失客户的积极响应。并“对症下药”，通过公益活动等行动争取挽回流失客户。
1、影响家乐福的供应链调整的外部环境因素如下。国家与地方政府的政策法规，以及行业规定。供应链所在地的物流基础设施条件。物流需求的波动。
2、其次，自苏宁易购收购家乐福中国后，受到外部环境、原材料价格上涨、用工成本和租金成本增加等因素影响，家乐福中国的销售持续下滑，利润收窄，亏损加剧。此外，苏宁易购的资金支持未能如期改善家乐福中国的有效库存及恢复供应链关系，导致公司推进了家乐福中国业务的瘦身。
3、其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。
4、毕竟，家乐福在中国市场的影响是比较大的，布局也比较合理。即便是市场萎缩、业绩下滑，家乐福在中国仍有210家大型超市和24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员，位居2018年中国快速消费品连锁百强的前十。
5、近年来，家乐福在中国市场确实面临了不小的挑战和困境。受到电商冲击、成本上升以及竞争加剧等多重因素影响，家乐福在中国的一些门店出现了业绩下滑甚至关闭的情况。这给人一种家乐福正在逐渐退出中国市场的印象。然而，事实并非如此。
1、奇瑞汽车有限公司，以生产商为核心的供应链。中国烟草系统、香港利丰公司，以中间商为核心的供应链。沃尔玛、家乐福，以零售商为核心的供应链。供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。
2、首先，奇瑞汽车有限公司的供应链是以生产商为核心，强调从原材料采购到产品制造的全程控制，确保产品质量和准时交付。中国烟草系统和香港利丰公司则代表了以中间商为核心的供应链，他们通过整合供应链中的物流、信息流，协调供应商与买家，实现高效的商品流通。
3、成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
4、供应链~~~简单的讲：有效地将各个环节链接起来。要举例子，随便举个吧，不管什么东西流程都是相同的。
5、拉式供应链简单的说就是以订单作为运营的起点，（但这也不是绝对的，戴尔也有市场预测，根据市场预测安排生产）。戴尔根据客户的需求，订单式生产，延迟生产策略被其发挥得非常好。